LONDEN/GENÈVE – COVID-19, de grootste volksgezondheidscrisis in een eeuw, heeft de diepste economische recessie van de moderne tijd veroorzaakt. De pandemie heeft de kwetsbaarheid van de gezondheidszorgsystemen en de sociale vangnetten over de hele wereld aangetoond, grote ongelijkheden aan het licht gebracht en laten zien hoe grote verstoringen kunnen leiden tot een sneeuwbaleffect, dwars door onderling verbonden systemen heen. Het is duidelijk dat onze samenlevingen en economieën lang niet zo veerkrachtig zijn als we hadden gedacht.
Een van de redenen waarom we het zo moeilijk vinden om adequaat op COVID-19 te reageren is dat we de ʻspeelruimteʼ uit onze systemen hebben gehaald. Bedrijven zijn discipelen geworden van het evangelie van de efficiëntie en just-in-time productie, overheden met begrotingsproblemen hebben moeite om zelfs maar de meest fundamentele diensten te leveren, en natuurlijke systemen zijn tot het uiterste op de proef gesteld. Nu er een crisis is uitgebroken zien we dat wat als overtollige speelruimte werd beschouwd feitelijk noodzakelijk is.
Er staan ons nog meer crises te wachten, van de domino-effecten als gevolg van COVID-19 tot de volledige impact van de klimaatverandering en andere verstoringen van de natuurlijke systemen waarvan we afhankelijk zijn. Sommige crises zullen zich onvermijdelijk aandienen als ʻzwarte zwanen,ʼ zonder enige waarschuwing vooraf, maar vele andere zullen zijn wat Michele Wucker ʻgrijze neushoornsʼ noemt: zeer waarschijnlijke dreigingen met grote gevolgen, waarvan we op de hoogte zijn, maar die we geneigd zijn te negeren.
Alle topmannen uit het bedrijfsleven moeten tijdens hun bewind op minstens één grote schok kunnen anticiperen en dienovereenkomstig leiding geven. Hoewel er steeds meer analyses zijn over de impact van COVID-19 op het bedrijfsleven, is een groot deel daarvan nog steeds gericht op de onmiddellijke reacties. In een recente uitgave onderzoeken onze organisaties derhalve hoe bedrijven hun langetermijndenken en -planning kunnen verbeteren, en zich beter kunnen voorbereiden op soortgelijke gebeurtenissen in de toekomst.
Ons werk bouwt voort op discussies met leden van de World Business Council for Sustainable Development en een reeks gesprekken met bedrijven met een hoofdkantoor in Azië, Europa en Noord- en Zuid-Amerika. Het omvat ook inzichten met betrekking tot de gevolgen van de pandemie uit de 2020 GlobeScan/SustainAbility Leaders Survey, en is verder gebaseerd op een brede evaluatie van de veerkracht op de langere termijn en de reacties van het bedrijfsleven op COVID-19.
In de uitgave worden drie belangrijke lessen voor het bedrijfsleven belicht. In de eerste plaats kunnen we ons niet verstoppen voor grijze neushoorns of zwarte zwanen. Bedrijven moeten zich beter voorbereiden op zowel bekende als onbekende dreigingen – onder meer door onze systemen weer van meer speelruimte te voorzien. Om toekomstige schokken beter te kunnen weerstaan, moeten bedrijven hun visie op de veerkracht op de langere termijn veranderen en uitbreiden. Het is cruciaal dat ze accepteren dat de veerkracht van een bedrijf niet alleen wordt bepaald door wat zich binnen de eigen vier muren afspeelt, maar ook door ecosystemen, gemeenschappen, economische omstandigheden, de rechtsstaat, effectief bestuur en meer.
Access every new PS commentary, our entire On Point suite of subscriber-exclusive content – including Longer Reads, Insider Interviews, Big Picture/Big Question, and Say More – and the full PS archive.
Subscribe Now
In de tweede plaats moeten bedrijven deze veerkracht, als die eenmaal verwezenlijkt is, dieper verankeren in hun taal en vooral in hun praktijk, om te voorkomen dat hij doodbloedt. Bedrijven die dit doen zullen in staat zijn te anticiperen en zich voor te bereiden op alle mogelijke toekomstige scenarioʼs, de impact van de schokken die zich voordoen tot een minimum te beperken en er sneller van te herstellen. We ontdekten dat bedrijven waarvan de waarden en doelen op alle niveaus diepgaand zijn verankerd en breed worden begrepen, wendbaarder en slagvaardiger zijn in crisissituaties. Culturele afstemming qua doel en visie binnen een organisatie helpt bij het opbouwen van vertrouwen en openheid, hetgeen essentieel is voor de effectieve en authentieke interne en externe communicatie en samenwerking.
In de derde plaats kunnen ondernemingen een grotere veerkracht op de langere termijn ontwikkelen door een verbeterde aanpak van het beheer van de bedrijfsrisicoʼs, het menselijk en sociaal kapitaal, en de informatie over milieu, maatschappij en bestuur (ESG). Op al deze terreinen moeten ondernemingen de nadruk leggen op bepaalde stappen.
Een beter risicobeheer vereist met name een verschuiving van een traditionele, op regels gebaseerde aanpak naar meer flexibele, periodieke en proces-georiënteerde methoden die het mogelijk maken om voortdurend te blijven leren en verkennen. Het vereist ook dat bedrijven instrumenten en benaderingen hanteren die meer out-of-the-box denken stimuleren en moeilijker te voorspellen dreigingen (ʻonbekende onbekendenʼ) blootleggen.
Het verbeteren van het beheer van het menselijk en sociaal kapitaal vereist dat er wordt geluisterd naar en gereageerd op mensen binnen en buiten de organisatie, en dat de verzamelde inzichten worden gebruikt om de visie van het bedrijf te definiëren en te handhaven. Bovendien moeten bedrijven overwegen om de maatregelen ter bescherming van het personeelsbestand, die oorspronkelijk voor de eigen werknemers waren ontworpen, uit te breiden naar werknemers van leveranciers en niet-permanente werknemers in de hele waardeketen. Daarnaast moeten we, als we proberen de gezondheids- en economische dimensies van de pandemie over een langere periode in balans te brengen, de maatregelen voor werknemers die met elkaar en met het publiek in contact komen, voortdurend aanpassen en verbeteren.
Tot slot moeten bedrijven de ESG-informatieverstrekking blijven verbeteren, met name door de invoering van gemeenschappelijke normen en meetmethoden te versnellen en meer informatie te verstrekken over kwesties die van cruciaal belang zijn voor de veerkracht van het bedrijf tijdens de pandemie (zoals het welzijn, de diversiteit en de veiligheid van de werknemers). Bedrijven moeten ook hun duurzaamheidsinschattingen verbeteren door er een grotere diversiteit aan stakeholdersperspectieven, langere termijnen en een bredere scenarioplanning in op te nemen, en door meer gewicht te geven aan sociale kwesties in hun verslaglegging en strategie.
Veerkracht heeft minder te maken met het handhaven van een stabiele toestand dan met het invoeren van wendbaar, dynamisch en transformerend gedrag als reactie op externe druk – met andere woorden, met het vermogen om zich aan te passen. Dit vereist op zijn beurt dat bedrijven hun doelen en waarden in hun leiderschap benadrukken, de betrokkenheid van belanghebbenden verbeteren en de toeleveringsketens herontwerpen. Maar bovenal moeten bedrijven het langetermijndenken en nieuwe en duurzame bedrijfsmodellen en -gedragingen omarmen.
Ware veerkracht gaat niet over het weerstaan van moeilijke omstandigheden, maar over het omarmen van wat nodig is om te kunnen gedijen op het niveau van de organisatie en de systemen. Veerkracht komt niet alleen voort uit betrouwbare toegang tot grondstoffen en operationele efficiëntie, maar ook uit het onderkennen en beschermen van de enorme investeringen en waarde die aangetroffen kunnen worden in bekwame en gezonde arbeidskrachten en in levendige gemeenschappen. Het vereist de bescherming en verbetering van vitale ecosystemen, en het waarborgen van sterke instellingen, een transparante rechtsstaat, en gezonde nationale en lokale begrotingen. En het betekent erkenning van de centrale rol van innovatie bij het creëren van waarde in het licht van uitdagingen en verstoringen.
COVID-19 dwingt bedrijven om opnieuw over hun veerkracht na te denken. In plaats van te proberen hun vermogen te versterken om weerstand te bieden aan verandering, moeten bedrijven leren zich aan te passen als ze willen blijven voortbestaan als werkgevers, als waardescheppers voor hun aandeelhouders en als betrouwbare leden (en dienaren) van gemeenschappen over de hele wereld.
Keryn James is Group Chief Executive bij Environmental Resources Management. Peter Bakker is president en CEO van de World Business Council for Sustainable Development.
To have unlimited access to our content including in-depth commentaries, book reviews, exclusive interviews, PS OnPoint and PS The Big Picture, please subscribe
The US retirement system is failing American workers. But after decades of pushing fake fixes – especially forcing people to work longer – US policymakers have an opportunity to make real progress in bolstering Americans' economic security in old age.
proposes a Grey New Deal that would boost economic security for all US workers in old age.
From a long list of criminal indictments to unfavorable voter demographics, there is plenty standing between presumptive GOP nominee Donald Trump and a second term in the White House. But a Trump victory in the November election remains a distinct possibility – and a cause for serious economic concern.
LONDEN/GENÈVE – COVID-19, de grootste volksgezondheidscrisis in een eeuw, heeft de diepste economische recessie van de moderne tijd veroorzaakt. De pandemie heeft de kwetsbaarheid van de gezondheidszorgsystemen en de sociale vangnetten over de hele wereld aangetoond, grote ongelijkheden aan het licht gebracht en laten zien hoe grote verstoringen kunnen leiden tot een sneeuwbaleffect, dwars door onderling verbonden systemen heen. Het is duidelijk dat onze samenlevingen en economieën lang niet zo veerkrachtig zijn als we hadden gedacht.
Een van de redenen waarom we het zo moeilijk vinden om adequaat op COVID-19 te reageren is dat we de ʻspeelruimteʼ uit onze systemen hebben gehaald. Bedrijven zijn discipelen geworden van het evangelie van de efficiëntie en just-in-time productie, overheden met begrotingsproblemen hebben moeite om zelfs maar de meest fundamentele diensten te leveren, en natuurlijke systemen zijn tot het uiterste op de proef gesteld. Nu er een crisis is uitgebroken zien we dat wat als overtollige speelruimte werd beschouwd feitelijk noodzakelijk is.
Er staan ons nog meer crises te wachten, van de domino-effecten als gevolg van COVID-19 tot de volledige impact van de klimaatverandering en andere verstoringen van de natuurlijke systemen waarvan we afhankelijk zijn. Sommige crises zullen zich onvermijdelijk aandienen als ʻzwarte zwanen,ʼ zonder enige waarschuwing vooraf, maar vele andere zullen zijn wat Michele Wucker ʻgrijze neushoornsʼ noemt: zeer waarschijnlijke dreigingen met grote gevolgen, waarvan we op de hoogte zijn, maar die we geneigd zijn te negeren.
Alle topmannen uit het bedrijfsleven moeten tijdens hun bewind op minstens één grote schok kunnen anticiperen en dienovereenkomstig leiding geven. Hoewel er steeds meer analyses zijn over de impact van COVID-19 op het bedrijfsleven, is een groot deel daarvan nog steeds gericht op de onmiddellijke reacties. In een recente uitgave onderzoeken onze organisaties derhalve hoe bedrijven hun langetermijndenken en -planning kunnen verbeteren, en zich beter kunnen voorbereiden op soortgelijke gebeurtenissen in de toekomst.
Ons werk bouwt voort op discussies met leden van de World Business Council for Sustainable Development en een reeks gesprekken met bedrijven met een hoofdkantoor in Azië, Europa en Noord- en Zuid-Amerika. Het omvat ook inzichten met betrekking tot de gevolgen van de pandemie uit de 2020 GlobeScan/SustainAbility Leaders Survey, en is verder gebaseerd op een brede evaluatie van de veerkracht op de langere termijn en de reacties van het bedrijfsleven op COVID-19.
In de uitgave worden drie belangrijke lessen voor het bedrijfsleven belicht. In de eerste plaats kunnen we ons niet verstoppen voor grijze neushoorns of zwarte zwanen. Bedrijven moeten zich beter voorbereiden op zowel bekende als onbekende dreigingen – onder meer door onze systemen weer van meer speelruimte te voorzien. Om toekomstige schokken beter te kunnen weerstaan, moeten bedrijven hun visie op de veerkracht op de langere termijn veranderen en uitbreiden. Het is cruciaal dat ze accepteren dat de veerkracht van een bedrijf niet alleen wordt bepaald door wat zich binnen de eigen vier muren afspeelt, maar ook door ecosystemen, gemeenschappen, economische omstandigheden, de rechtsstaat, effectief bestuur en meer.
Subscribe to PS Digital
Access every new PS commentary, our entire On Point suite of subscriber-exclusive content – including Longer Reads, Insider Interviews, Big Picture/Big Question, and Say More – and the full PS archive.
Subscribe Now
In de tweede plaats moeten bedrijven deze veerkracht, als die eenmaal verwezenlijkt is, dieper verankeren in hun taal en vooral in hun praktijk, om te voorkomen dat hij doodbloedt. Bedrijven die dit doen zullen in staat zijn te anticiperen en zich voor te bereiden op alle mogelijke toekomstige scenarioʼs, de impact van de schokken die zich voordoen tot een minimum te beperken en er sneller van te herstellen. We ontdekten dat bedrijven waarvan de waarden en doelen op alle niveaus diepgaand zijn verankerd en breed worden begrepen, wendbaarder en slagvaardiger zijn in crisissituaties. Culturele afstemming qua doel en visie binnen een organisatie helpt bij het opbouwen van vertrouwen en openheid, hetgeen essentieel is voor de effectieve en authentieke interne en externe communicatie en samenwerking.
In de derde plaats kunnen ondernemingen een grotere veerkracht op de langere termijn ontwikkelen door een verbeterde aanpak van het beheer van de bedrijfsrisicoʼs, het menselijk en sociaal kapitaal, en de informatie over milieu, maatschappij en bestuur (ESG). Op al deze terreinen moeten ondernemingen de nadruk leggen op bepaalde stappen.
Een beter risicobeheer vereist met name een verschuiving van een traditionele, op regels gebaseerde aanpak naar meer flexibele, periodieke en proces-georiënteerde methoden die het mogelijk maken om voortdurend te blijven leren en verkennen. Het vereist ook dat bedrijven instrumenten en benaderingen hanteren die meer out-of-the-box denken stimuleren en moeilijker te voorspellen dreigingen (ʻonbekende onbekendenʼ) blootleggen.
Het verbeteren van het beheer van het menselijk en sociaal kapitaal vereist dat er wordt geluisterd naar en gereageerd op mensen binnen en buiten de organisatie, en dat de verzamelde inzichten worden gebruikt om de visie van het bedrijf te definiëren en te handhaven. Bovendien moeten bedrijven overwegen om de maatregelen ter bescherming van het personeelsbestand, die oorspronkelijk voor de eigen werknemers waren ontworpen, uit te breiden naar werknemers van leveranciers en niet-permanente werknemers in de hele waardeketen. Daarnaast moeten we, als we proberen de gezondheids- en economische dimensies van de pandemie over een langere periode in balans te brengen, de maatregelen voor werknemers die met elkaar en met het publiek in contact komen, voortdurend aanpassen en verbeteren.
Tot slot moeten bedrijven de ESG-informatieverstrekking blijven verbeteren, met name door de invoering van gemeenschappelijke normen en meetmethoden te versnellen en meer informatie te verstrekken over kwesties die van cruciaal belang zijn voor de veerkracht van het bedrijf tijdens de pandemie (zoals het welzijn, de diversiteit en de veiligheid van de werknemers). Bedrijven moeten ook hun duurzaamheidsinschattingen verbeteren door er een grotere diversiteit aan stakeholdersperspectieven, langere termijnen en een bredere scenarioplanning in op te nemen, en door meer gewicht te geven aan sociale kwesties in hun verslaglegging en strategie.
Veerkracht heeft minder te maken met het handhaven van een stabiele toestand dan met het invoeren van wendbaar, dynamisch en transformerend gedrag als reactie op externe druk – met andere woorden, met het vermogen om zich aan te passen. Dit vereist op zijn beurt dat bedrijven hun doelen en waarden in hun leiderschap benadrukken, de betrokkenheid van belanghebbenden verbeteren en de toeleveringsketens herontwerpen. Maar bovenal moeten bedrijven het langetermijndenken en nieuwe en duurzame bedrijfsmodellen en -gedragingen omarmen.
Ware veerkracht gaat niet over het weerstaan van moeilijke omstandigheden, maar over het omarmen van wat nodig is om te kunnen gedijen op het niveau van de organisatie en de systemen. Veerkracht komt niet alleen voort uit betrouwbare toegang tot grondstoffen en operationele efficiëntie, maar ook uit het onderkennen en beschermen van de enorme investeringen en waarde die aangetroffen kunnen worden in bekwame en gezonde arbeidskrachten en in levendige gemeenschappen. Het vereist de bescherming en verbetering van vitale ecosystemen, en het waarborgen van sterke instellingen, een transparante rechtsstaat, en gezonde nationale en lokale begrotingen. En het betekent erkenning van de centrale rol van innovatie bij het creëren van waarde in het licht van uitdagingen en verstoringen.
COVID-19 dwingt bedrijven om opnieuw over hun veerkracht na te denken. In plaats van te proberen hun vermogen te versterken om weerstand te bieden aan verandering, moeten bedrijven leren zich aan te passen als ze willen blijven voortbestaan als werkgevers, als waardescheppers voor hun aandeelhouders en als betrouwbare leden (en dienaren) van gemeenschappen over de hele wereld.
Keryn James is Group Chief Executive bij Environmental Resources Management. Peter Bakker is president en CEO van de World Business Council for Sustainable Development.